一、幫助經(jīng)銷商做市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃
經(jīng)銷商由于因其生存方式的特點(diǎn)（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限），往往很少對(duì)自己的企業(yè)和某個(gè)品牌進(jìn)行過戰(zhàn)略規(guī)劃。所以在考慮問題時(shí)，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個(gè)思維去運(yùn)作市場(chǎng)的話，對(duì)于制造商來說可是致命的。經(jīng)銷商在制定各種市場(chǎng)策略時(shí)，只會(huì)想著當(dāng)前利潤，不考慮整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展。而整個(gè)市場(chǎng)是由各種渠道有機(jī)結(jié)構(gòu)組合而成的：有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起到?jīng)Q定性作用、但無利可圖的戰(zhàn)略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個(gè)市場(chǎng)做好，就要對(duì)以上所有渠道要全部占領(lǐng)，并有機(jī)的組合；少做一個(gè)渠道，都不可能把整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作起來。經(jīng)銷商的選擇渠道時(shí)，肯定是哪個(gè)渠道有錢賺就做哪個(gè)渠道，要這樣話那就很糟糕了。
所以，我們?cè)谶x經(jīng)銷商的同時(shí)，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況、制造商的策略、以及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)位置，進(jìn)行一番的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，待雙方打成共識(shí)后，才開始運(yùn)作市場(chǎng)。
關(guān)鍵是我們?nèi)绾尾拍茏尳?jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略呢？我想經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對(duì)將來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)有很好的預(yù)測(cè)，并能論述出如果經(jīng)銷商不這樣做會(huì)給他帶來的損失時(shí)，經(jīng)銷商是不可能不按受的。因?yàn)榻?jīng)銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？
按照以上思路，我曾說服過上百個(gè)經(jīng)銷商，目前我公司每個(gè)市場(chǎng)都有雙方認(rèn)可的發(fā)展戰(zhàn)略；也正因?yàn)橛辛诉@個(gè)戰(zhàn)略，才讓我們和各經(jīng)銷商成為同舟共濟(jì)、風(fēng)雨與共的戰(zhàn)略合作伙伴，才保證了我公司穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。
二、幫助經(jīng)銷商做市場(chǎng)，讓經(jīng)銷商對(duì)制造商有依賴
市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略制定好以后，經(jīng)銷商雖然接受了，但他從內(nèi)心中還是半信半疑，不敢完全按此戰(zhàn)略來進(jìn)行。這時(shí)，制造商須要跟進(jìn)，與經(jīng)銷商制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場(chǎng)開拓方案，并成立市場(chǎng)運(yùn)作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導(dǎo)市場(chǎng)開拓，經(jīng)銷商的人進(jìn)行市場(chǎng)維護(hù)，并要求經(jīng)銷商做好物流及資金的支持活動(dòng)，同時(shí)制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷商適量的市場(chǎng)前期開拓的廣告及銷售費(fèi)用。
在市場(chǎng)剛開拓期間，以制造商的名義運(yùn)作市場(chǎng)比以經(jīng)銷商名義運(yùn)作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經(jīng)銷商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市場(chǎng)的開拓是由制造商進(jìn)行的，弱化經(jīng)銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認(rèn)為他們是在和制造商直接合作，削弱了經(jīng)銷商的控制力。于是，就讓經(jīng)銷商對(duì)制造商有了很大的依賴。
三、設(shè)計(jì)經(jīng)銷商的利潤空間
要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個(gè)原則—那就是不能讓經(jīng)銷商太強(qiáng)大，經(jīng)銷商太強(qiáng)大就會(huì)對(duì)制造商有威脅（所以在選經(jīng)銷商時(shí)，最好不要選公司整體實(shí)力大于自己的經(jīng)銷商）。就是因?yàn)閲捞珡?qiáng)大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。所以，給經(jīng)銷商設(shè)計(jì)利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。
如何來設(shè)計(jì)呢？我的觀點(diǎn)是：讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經(jīng)銷商賺暴利。所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)，考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計(jì)經(jīng)銷商每年利潤的增長幅度，設(shè)計(jì)出一個(gè)“雞肋”，讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。
四、有策略的對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)
現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)力，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。我認(rèn)為對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜了，因?yàn)樗X得自己很厲害了，做你這個(gè)品牌的經(jīng)銷商有點(diǎn)屈才了。我就目睹了5例轉(zhuǎn)行的經(jīng)銷商，現(xiàn)在他們?nèi)ラ_廠創(chuàng)自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對(duì)我們制造商來說，至少是失敗的。
給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識(shí)是沒法運(yùn)作市場(chǎng)的。但是，我們給經(jīng)銷商的培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價(jià)值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的較高的理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展。記?。褐圃焐痰陌l(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷發(fā)展的速度，制造商對(duì)市場(chǎng)的洞察力以及發(fā)展理念一定要強(qiáng)于經(jīng)銷商。
五、不斷的對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注
筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經(jīng)常讓我的業(yè)務(wù)員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\(yùn)作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，我們給經(jīng)銷商塑造出一個(gè)美好的愿景，讓他們知道當(dāng)他們做好我公司品牌好后會(huì)得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強(qiáng)于那些口才稍差、說服力稍弱一點(diǎn)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。
所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注的工作猶為重要。
六 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作的能力
中小企業(yè)對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商，大多是企業(yè)的規(guī)模相對(duì)較小，管理不規(guī)范。制造商要引導(dǎo)他們往規(guī)范的方向發(fā)展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養(yǎng)人才，幫助他們建立各電腦管理軟件，甚至制造商定期還派自己的中層經(jīng)理到經(jīng)銷商處做一段時(shí)間的示范管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。
七、制定規(guī)范的市場(chǎng)管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)
經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會(huì)維護(hù)制造商的市場(chǎng)管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對(duì)制造商來說是一種考驗(yàn)，要想管理好市場(chǎng)，沒有嚴(yán)密、規(guī)范的市場(chǎng)管理制度是不行的。
光有制度，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的?？蛻粲袝r(shí)違規(guī)，對(duì)公司來說一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強(qiáng)，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴(yán)，下次他就會(huì)變本加厲的，到那時(shí)公司再想去管已是來不及了。
八、適當(dāng)把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域
在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約了公司的發(fā)展，我很困惑。一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把控很大的市場(chǎng)，卻根本沒有能力將整個(gè)市場(chǎng)操作起來，有很多市場(chǎng)都是空白，但是中心城市卻運(yùn)作得較好，讓制造商很難做出取舍：動(dòng)他—中心城市可能也不保，不動(dòng)他—還有大片的市場(chǎng)沒做 。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對(duì)于制造商來說損失太大。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。公司剛起步時(shí)，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。
面對(duì)以上兩種情況，均不利于制造商對(duì)經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時(shí)，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個(gè)地區(qū)設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個(gè)區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運(yùn)作市場(chǎng)—做了一個(gè)丟了別一個(gè)，每個(gè)市場(chǎng)都是蜻蜓點(diǎn)水似的進(jìn)入，每個(gè)市場(chǎng)都不深入。同時(shí)，對(duì)于制造商來說還可以削弱經(jīng)銷的勢(shì)力范圍，達(dá)到“分而治之”的目的，即使某一市場(chǎng)出了問題，調(diào)整也容易不會(huì)影響到其他市場(chǎng)的運(yùn)作。
對(duì)于經(jīng)銷合同，最好一年簽訂一次，經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年，這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感，并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。但是制造商必須要讓經(jīng)銷商明白一個(gè)道理，“制造商沒有道理不和一個(gè)合作非常愉快的合作商進(jìn)行合作”。否則，經(jīng)銷商會(huì)不愿意簽這樣的經(jīng)銷合同的。
九、制造商要不斷提升自身的品牌價(jià)值
最終，經(jīng)銷商是否有意愿和制造商合作，是看經(jīng)銷你這個(gè)品牌能否讓他賺錢？你的品牌價(jià)值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費(fèi)者認(rèn)可？消費(fèi)者選購你產(chǎn)品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？
為什么可口可樂對(duì)經(jīng)銷商的要求會(huì)這么“牛”？寶潔公司也同樣？就是因?yàn)樗麄兡軌蚝芎玫幕卮鹕厦娴膯栴}。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實(shí)際是看在錢的份上，因?yàn)槟隳軒椭嶅X，所以他就聽你話了；當(dāng)你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為制造商，應(yīng)該把的提升自身的品牌價(jià)值和知名度作為重點(diǎn)工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑
